該中心物流調度部部長王國福表示：“整合的目標，就是要減少二級單位和不銹鋼花紋板公司利益的夾角。這樣做，咱們‘小河里的水少了，公司大河里的水滿了’，保障了整體好處，不銹鋼加工廠，這就是整合優勢。”

2010年7月，整合多頭管理職能為一身，不銹鋼花紋板資產管理部應運而生。8月12日，原屬于保險環保部、出產部、技巧核心等部分管理的環保跟能源職能集中，成立能源環保部。2011年6月，國貿公司改革運行體制，由職能處室變更為獨破法人運行，實行自主經營，自信盈虧。

由于301s不銹鋼管行業已進入微利時期，濟鋼長期以來推行的不銹鋼花紋板內部成本考核機制裸露出其局限性。謀求轉型發展，改變內部管理方法已火燒眉毛。從2010年10月份開端，濟鋼又對主體生產廠建立創利優先的考核導向，領導各生產廠降低工序成本，生產適銷對路、附加值高的產品。

3個多月后，濟鋼再次對物流系統實施整合，對原多頭管理的不銹鋼花紋板原燃料料場、產成品的倉儲管理職能劃歸物流管理中心統管。整合以來，濟鋼部門協同效應凸顯，供給保障與經營創效并駕齊驅，不僅勝利清除了條塊宰割形成的“腸阻塞”，更將昔日繁重的成本累贅變成財產源泉。2010年，濟鋼物流用度月均降低1024萬元，今年上半年在年度打算降低3%的基礎上，月均又降低161萬元。    

“夾角實踐”

績效管理部負責考核的張金鵬科長談及新舊考核管理系統的基本差別時說：“不銹鋼花紋板金融危機導致市場穩定比擬大，企業經營艱苦，內部本錢考核機制已不利于市場壓力的傳導，同時因為各單位裝備水平影響，成本把持程度存在差別，成本下降幅度大的單位對集團公司的奉獻并不一定大，而績效好的單位降成本后果卻不一定好，造成考核導向與公司總目標方向存在必定夾角，不銹鋼花紋板必須樹立起與新的市場局勢相適應的績效考核機制。”

“加快與市場經濟接軌的速度，不銹鋼花紋板使生產經營最大限度地‘省錢’和‘掙錢’，是本次體制機制變革創新的起點和落腳點。”濟鋼人力資源處勞動組織科鄭海霞對去年以來濟鋼進行的一系列體制改革做出了這樣的點評。

2010年初，濟鋼將掛靠在生產部的物流中央進行分別單列，將濟鋼國際物流公司與原汽車運輸公司履行垂直整合重組，將鐵前工序的料場由物流中央實施職能管理。物流管理環節通暢后，大家聯袂打消“洽商”環節，接卸才能一下子從天天的200車晉升到了300多車。

新的績效考核機制實現了職工收入與公司效益和各單位貢獻掛鉤，不銹鋼花紋板充足傳遞了市場壓力。濟鋼依照公司的整體效益狀態和各單位的貢獻，對每月的崗效工資基數進行浮動考核，獎罰明顯，嚴厲兌現。通過嚴正的、剛性的考核，濟鋼將實現效益目標的壓力層層傳遞到了基層，鼓勵了干部職工向進步看齊，盡力工作，多創效益。到2010年9月份，濟鋼22家子公司全體實現了盈利。主體生產廠建立起創利優先的考核導向后，各生產廠、特殊是各軋鋼廠貼近市場，調整產品結構，生產適銷對路產品，增長了產品收益。

很快，體制改革敏捷在濟鋼部室鋪開：撤銷資料處整合到設備部；不銹鋼花紋板撤銷體系改造辦公室，以其現有的治理職能為基本組建資產管理部，其組織機構管理職能劃歸人力資源處。

以濟鋼集團董事長、黨委書記畢志超，總經理蔡漳平為首的新任黨政領導班子深入而蘇醒地意識到，曾經的光輝已成過眼煙云，假如安于現狀，就必定會退出歷史舞臺。市場不信任眼淚，競爭不同情弱者，必須改革求變、“破釜沉舟”。

在嚴格的市局面前，誰的產品附加值高、不銹鋼花紋板產品品質及售后服務過硬，誰就有上風。然而，產品德量喪失大、高專產品不高效、在低品位彷徨的問題，讓濟鋼連呼“傷不起”。

濟鋼以“大分廠、大部室、大科室、大物流”為基礎模式，變革生產管理體制，系統設計組織構造，優化了管理機構，理清了管理界面，理順了生產管理體制，調動了各單位的踴躍性、發明性。

中軋廠、化工廠、冷軋板廠、彩板廠以及濟鋼總病院等單位實施了模仿法人運作管理，經濟效益已初步浮現。

寰球造船業新接訂單銳減96%，此時濟鋼卻剛加冕“船板之王”。不銹鋼花紋板生產線上訂單不足，經常是“吃了上頓沒下頓”，生產經營陷入了低谷。同時，濟鋼淘汰落伍的任務沉重，長期從事落后產能生產經營的8600多人的產業雄師怎么辦？這是當時濟鋼黨政領導班子在生產經營、改革發展中面臨的重大戰略課題。

坐以待斃，只能使情形變得更糟。濟鋼決議：完善兩級研發與技術立異體制，建立起致力于開發與培養核心競爭力的新型體制、機制，加快集團公司核心技術、核心產品和策略性新興工業技術的研發和翻新，進一步加強公司中心競爭力和競爭優勢，構建起大科技格式。

濟鋼提出了增強系統管理的“夾角理論”。夾角的大與小，事關實現目的的效力和質量、事關工作的成就與功效、事關濟鋼的生存與發展。要縮小夾角，減小阻力，增添能源，構成協力，器重工作方式與目標的一致性，以最大的效率和最好的質量推進濟鋼又好又快地發展。

2011年3月，被譽為新產品“孵化器”不銹鋼花紋板和創利中心的用戶運用技術中心從原技術中心“脫胎而出”， 產品研發直接與客戶對接，實現研銷一體化；將原技術中心科技管理職能整合到質量管理部，重組成立科技質量部，實現全進程質量改良和質量管理。

新舉動，引領濟鋼逐漸解脫窘境，走出低谷，摸索出了一條健康發展之路

濟鋼變革創新的領導思維是，以市場需要為導向、創利優先，理清責任，“守土有責”，重視目標與辦法的一致性，減少“夾角”引發的內訌和摩擦，使集團公司的意志可能直接變為各單位的目標，擔當起、實現好歷史賦予的義務和使命。

因為歷史的連續，濟鋼造成了“大范圍產業生產，小規模物流前提”的局勢。料場小，產能大，導致一吃就光、一卸就滿。全部生產區域的物流工序由多家管理，不銹鋼花紋板和諧工作難，料場要和運輸、生產總調、鐵路部門、生產廠等多家單位打交道，導致很多“卡脖子”環節。

去年以來，山東301s不銹鋼管集團濟鋼繚繞轉方式、調結構，保持以觀點更新推動改革創新，敢于變革與市場脫節、妨礙生產力發展的體制機制，較好地開釋了內部活氣。今年1月~8月份，濟鋼在消化各種增支減利因素10多億元的情況下，實現利潤1.65億元，同比增加63%。

排除“夾角”

今年上半年，濟鋼用戶利用技術中心訂單型新產品實現了“開門紅”：新產品均勻結算交付共計4萬余噸，新產品平均結算價錢較同期慣例產品高557.70元/噸，創利總額近940余萬元。

“面對改革發展的宏大義務，不銹鋼花紋板必需建立以人為本的理念，一直深入企業人事、勞動、調配軌制改革，健全完美考察評估機制，準確處置改革、發展、穩固之間的關聯，體系思考，兼顧部署，確保生產經營和改革發展兩不誤、兩增進。”2010年3月24日，山鋼團體董事長鄒仲琛在濟鋼召開調劑濟鋼引導班子會議上對新領導班子提出殷切盼望。

其中，材料處與裝備部的整合，使新成立的裝備部業務范疇顯明擴展。該部績效管理辦主任韓飛華表現：“材料處整合到裝備部后，優化了原組織體制，將兩個部門職能相近的科室‘合并同類項’，組建了‘兩辦、一室、六中心’的扁平化組織結構，以新的裝備管理模式進行同一管理。”